La méthode ABC (Activity Based Costing)

Résumé du document

Pendant les années 1920, les grandes entreprises industrielles américaines ont conçu leurs coûts de revient de façon à réduire les coûts et à faciliter l'action commerciale concernant les décisions de prix ou de gamme. A partir des années 1950, en France et surtout aux États-Unis, le climat concurrentiel réduit l'efficacité de l'analyse du coût de revient au profit d'autres formes d'analyse comme les méthodes du coût direct ou du coût marginal. En même temps, le secteur « tertiaire » se développe rapidement et joue un rôle stratégique dans la conception, la recherche et le développement, la commercialisation et la publicité… Les sociétés devaient agir rapidement et les cadres supérieurs devaient avoir des informations précises pou prendre les décisions appropriées.

A ce moment, on s'est aperçu qu'il y a une augmentation importante de la part de ces charges indirectes dans les charges totales et une baisse des charges directes ce qui a poussé les entrepreneurs à utiliser les méthodes en coût complet plutôt que les méthodes en coût direct qui ne prennent en compte qu'une part réduite des charges. C'est au début des années soixante aux USA que la méthode ABC tire ses origines conceptuelles. En effet, dès 1963, la General Electric utilisait cette méthode pour avoir des informations plus pertinentes afin de maîtriser ses frais généraux.

Les entreprises connaissent souvent de nombreux bouleversements, sans que leur système d'information suive leur rythme d'évolution. La croissance soutenue, la nécessité de s'adapter rapidement aux évolutions technologiques ou la mobilisation des énergies pour faire face à la concurrence lui font oublier que, parallèlement, la mise en place des investissements est indispensable pour améliorer aussi les outils de gestion. Sinon, un décalage de plus en plus grand se creusera entre la mesure des effets des stratégies choisies à l'aide des informations disponibles et les réalités du terrain. En l'absence d'information pertinente, les entreprises courent le risque de prendre des décisions qui pourraient les nuire.

Ces travaux ont débouché sur un renouvellement des approches en termes de coûts complets et à l'élaboration d'un nouveau système de management fondé sur les coûts : la méthode des coûts à base d'activités appelée aussi la méthode ABC (Activity Based Costing). Depuis, la méthode ne cesse d'évoluer grâce à l'apport de chercheurs (R. KAPLAN, M. POTER, M. LEBAS, P. MEVELLEC, P. LORINO…) et des cabinets d'études et de consulting.

Extraits

[...] Ainsi, la méthode ABC/ABM propose la réorganisation de l'entreprise d'une façon transversale en représentant en processus et en activité. Ce mode de représentation permet d'avoir une vision globale de l'entreprise en mettant en avant les interférences existantes entre les différents services de l'entreprise. Ce type d'organisation permet de préciser la place et le rôle de chacun dans l'entreprise. Parfois, pour atteindre les objectifs stratégiques fixés, l'entreprise se voit obliger de remettre en cause la position de certaine personne en procédant à des réallocations de moyens humains à d'autres activités ce qui nécessite un programme de formation ou parfois carrément de supprimer des activités donc des postes. [...]

[...] La première partie de ce mémoire sera consacrée à la présentation de la méthode ABC. On commencera par définir quelques notions essentielles pour la compréhension de la méthode. Ensuite, on parlera des motifs qui ont entraîné l'apparition de cette méthode. Et enfin on présentera le contexte évolutif qui a redu nécessaire la mise en place de cette méthode. Dans la deuxième partie, on entrera dans le vif du sujet en essayant de répondre à notre problématique. Pour cela, il est nécessaire de parler un peu du procédé du calcul du coût de revient utilisé par la méthode ABC sans oublier de présenter un outil de gestion important qui le tableau de bord en précisant la façon optimale de son utilisation afin suivre et améliorer les performances de l'entreprise en choisissant les bons indicateurs de pilotages qui vont nous permettre d'identifier les actions nécessaires à mener. [...]

[...] TONDEUR (1996), Les déterminants de la mise en place d'une comptabilité par activité», Centre Lillois d'Analyse et de Recherche sur l'Evolution des entreprises, IAE de Lille Enquête La mise en œuvre de la gestion par activité (ABC/ABM) Résultats d'une enquête EDHEC - DFCG - DELOITTE SAS, principaux résultats (juin 2006) Annexe Annexe 1 Questionnaire Dans le cadre de mon projet de mémoire, je réalise une recherche sur la méthode ABC/ ABM : l'amélioration de la compétitivité des PME pour satisfaire les clients Pour mener à bien mon travail de recherche, je vous prie de bien vouloir répondre aux questions suivantes : Quel est votre secteur d'activité ? Industrie Banque, assurance ou institution financière Prestation de service Connaissez-vous la méthode ABC/ABM ? OUI NON Utilisez-vous la méthode ABC/ABM ? OUI NON Quelles sont les raisons de non-adoption de la méthode ABC ? (plusieurs choix sont possibles) La mise en œuvre est complexe Risque d'usine à gaz Rentabilité du projet insuffisante L'efficacité de la méthode n'a pas été prouvée Remise en cause de la culture de l'entreprise (mentalité, comportement) Quels étaient les motifs de sa mise en place? [...]

[...] Cette maîtrise de coût permettra une meilleure affectation des coûts afin d'éviter de sanctionner certains clients en attribuant des prix de vente plus élevés à tort et permettre aux commerciaux d'avoir plus d'informations lors des négociations grâce à l'établissement de devis plus pertinent. Utilisant des indicateurs de pilotage cohérents avec la stratégie lors de la construction d'un tableau de bord ce qui permettra de suivre et d'améliorer les performances de l'entreprise. Restructurant l'entreprise d'une façon à créer un lien constant avec le marché afin de satisfaire les clients. [...]

[...] Tout le personnel est réalisateur. On obtient ainsi l'organisation cible à mettre en place permettant de répondre le mieux aux spécificités de chaque segment stratégique qui décrit : Les actions stratégiques à mener grâce aux activités, processus et opérations, Les besoins en moyens humains pour chaque activité et opération Le résultat que chaque activité ou opération doit produire Les moyens à mettre en œuvre en tenant compte des quantités produites et des coûts La façon dont doit être réalisée l'activité A la suite l'entreprise doit comparer sa situation actuelle avec l'organisation cible afin de connaître les changements à entreprendre pour atteindre l'organisation cible en analysant les écarts relevés entre les deux situations et en identifiant les dysfonctionnements. [...]