Généralités sur le contrôle de gestion

Résumé du document

Les origines du contrôle de gestion remontent à l'aube du XXe siècle, l'appellation qui lui a été attribuée coïncide avec l'apparition des premiers méthodes et principes, vers les années 1910. Ces premiers fondements consistaient essentiellement en l'introduction de la comptabilité générale, qui peu à peu, s'est convertie en un outil d'information apte à fournir des données considérables sur les activités, les produits et ventes relatifs. Naturellement, les ratios et indicateurs prirent de plus en plus de place et surtout s'avérèrent d'une grande utilité afin de cerner la performance économique de l'entreprise jusque-là mal abordée.

La décennie qui suit a été marquée par une émergence du contrôle de gestion, suite aux divers mécanismes de décentralisation des entreprises structurées en divisions. Par conséquent, l'évaluation se basa sur l'examen de la rentabilité de l'ensemble des actifs et cela dans une perspective dominée par un esprit de rivalité et de course acharnée vers l'obtention des ressources nécessaires aux performances. Au lendemain de la Deuxième Guerre moniale, l'application des méthodes et techniques de la gestion prévisionnelle fut transférée aux entreprises privées, qui mirent en place un système stratégique hiérarchisé allant de la stratégie de l'entreprise jusqu'aux budgets internes, en passant par les plans opérationnels. Cela fut appuyé par des comptes rendus mensuels et semestriels faisant apparaître les résultats enregistrés lors des périodes en question.

Ce n'est véritablement que lors des années soixante et soixante-dix que le contrôle de gestion connut un grand essor au sein des entreprises européennes. Cette période fut marquée par la diffusion des principes de la direction à travers des objectifs visant à mettre en place une forme de coordination hiérarchique s'appuyant sur la négociation des objectifs et le contrôle par les résultats.

Extraits

[...] Le reporting désigne généralement un ensemble d'informations financières, comptables ou de gestion. Un système de reporting n'est pas fait pour maîtriser l'action en permanence, mais plutôt pour rendre compte périodique à la hiérarchie du degré de réalisation des objectifs, d'utilisation des moyens et les actions accomplies par les collaborateurs. Il sert à remonter les informations nécessaires à l'évaluation des performances des centres de responsabilité : c'est un outil de contrôle à priori des responsabilités déléguées, qui utilise pour l'essentiel des indicateurs de résultat ayant comme recours principal aux éléments financiers plutôt que comptable. [...]

[...] Le budget est une expression quantitative d'un plan d'action». C'est un ensemble d'états comptables prévisionnels faisant apparaître les conséquences financières des plans d'action envisagés par une organisation. Ils sont établis afin d'aider le responsable à prendre des décisions correspondant aux objectifs de l'organisation et afin de lui permettre de suivre ces résultats par comparaison avec les objectifs fixés. Les objectifs de la gestion budgétaire varient en fonction des objectifs attribués au mot budget. Ce dernier est à la fois un instrument de pilotage, de simulation et de motivation et de prévention des conflits. [...]

[...] Il peut ainsi mieux cerner les responsabilités de chaque unité, et favorise donc une véritable délégation des responsabilités. Généralement, le contrôleur de gestion est amené à assurer les rôles suivants : Aider la direction dans l'orientation et le suivi de la stratégie qu'elle s'est fixée ; Réunir et exploiter toutes les données chiffrées nécessaires ; Elaborer des prévisions de budget avec les responsables opérationnels ; Participer au choix des objectifs de l'équipe de direction ; Elaborer un projet de plan : niveau de production à atteindre, moyens financiers, humains et techniques à mettre en œuvre ; Elaborer les outils d'analyse, les indicateurs et procédures du contrôle de gestion à l'aide de traitements informatiques ; Suivre l'activité en collectant les informations auprès des directions opérationnelles ; Identifier les écarts entre les réalisations et les prévisions, il les mesure et les analyse sous forme de statistiques, de tableaux de bord commentés, de rapports d'activité. [...]

[...] Plusieurs conceptions de système budgétaire ont été avancées : Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme, comprenant budget (au sens strict), et contrôle GUERNY et GUIRIEC Gestion prévisionnelle Delmas En d'autres termes, La gestion budgétaire est donc une méthode qui tend à adapter les moyens aux fins poursuivies, tout en s'assurant à priori de l'adhésion des responsables aux objectifs de l'entreprise. C'est un moyen de coordonner les efforts, et d'éviter le gaspillage de temps et des moyens. Par ailleurs, elle permet de simuler la gestion de l'entreprise en évaluant à priori les conséquences des décisions que l'on projette de prendre. C'est un système qui permet de replacer systématiquement les décisions quotidiennes dans le sens de la réalisation des objectifs fixés chaque année, dont les budgets constituent un chiffrage. [...]

[...] Les écarts sont calculés et analysés. Des réunions de suivi budgétaire groupent les intéressés et leur chef hiérarchique pour discuter des causes des écarts et du plan des actions correctives possibles. L'objectif du contrôle budgétaire n'est pas de vérifier si les prévisions coïncident avec les réalisations; d'ailleurs une absence d'écart est généralement suspecte. Dans le cas d'une entreprise, les trois éléments d'un contrôle budgétaire sont donc : les objectifs : La politique définie par la Direction pour la période à venir (généralement l'année) en termes généraux qualitatifs permettra de déterminer les objectifs à atteindre qui seront exprimés en éléments quantitatifs, et chiffrés souvent en unités monétaires. [...]