Contrôle de gestion et structure organisationnelle

Résumé du document

L'organisation peut être définie comme un ensemble de moyens structurés, coordonnés et finalisés. Elle s'appuie sur la structure mise en place, la répartition des pouvoirs, des systèmes d'information et des processus décisionnels.
La formalisation de l'organisation est le degré de précision dans la description des différents éléments de l'organisation.
Le contrôle de gestion et la structure de l'entreprise forment un tout. Les procédures sont basées sur le découpage organisationnel et s'inscrivent au sein des mécanismes de coordination. Leur dépendance mutuelle est un levier de performance organisationnel.
Le contrôle de gestion n'est pas neutre face à l'organisation : la mise en place d'un système évolué de contrôle de gestion engendre des dispositifs formalisés de coordination et d'évaluation. Cette démarche peut augmenter la centralisation et gêner la réactivité des services décentralisés.

La standardisation et la centralisation de ces procédures peuvent, de même, nuire à la motivation.
Pour permettre d'assurer au mieux l'efficacité organisationnelle, le système de contrôle de gestion doit être en adéquation avec les autres éléments de la structure : il doit répondre sans excès ni simplisme au niveau de complexité de la structure.

Extraits

[...] La division acheteuse n'est responsable que de la consommation en quantité et ne subit pas l'inefficience du centre fournisseur. L'unité vendeuse peut subir les décisions de l'unité acheteuse ayant des conséquences sur l'absorption de ces charges fixes. - On peut concevoir d'utiliser le coût marginal dans le cas d'une activité marginale : l'utilité vendeuse a déjà intégré ses charges fixes. Il ne reste plus que le coût variable, qui peut être assimilé à un coût marginal. - On peut penser utiliser un coût d'effort (ou coût d'opportunités): manque à gagner sur une vente externe. [...]

[...] Mode de coordination et contrôle de gestion La coordination est le mode de collaboration institué entre les unités. On distingue ainsi 5 modes de coordination : supervision directe (responsabilité hiérarchique du travail des autres), standardisation des procédés (méthodes de travail planifiées), standardisation des qualifications (formation requise spécifique), standardisation des résultats (objectifs à atteindre spécifiés à l'avance) et ajustement mutuel (communication informelle) Le degré de centralisation influe sur le contrôle de gestion Le contrôle de gestion est un outil dans les mains du dirigeant servant ses propres besoins. [...]

[...] Un indicateur unique est insuffisant. La performance doit s'évaluer au vu d'indicateurs portant sur toutes les ressources utilisées dans le processus (ressources techniques, informationnelles, humaines, ) et sur les différents aspects de la création de valeur dont l'unité a la charge. La mesure de la performance des centres de responsabilité aurait tendance à évoluer vers un relatif abandon des paramètres financiers au profit de paramètres physiques, d'efficience, vers un calcul de profit réservé à des entités de grande taille et vers des indicateurs mettant en évidence une vision plus intégrée, plus coopérative de l'entreprise. [...]

[...] Ce sont des centres de profit qui maîtrisent des actifs économiques. G pas de micro B. La détermination des prix de cession interne 1. Les enjeux de la détermination des prix de cession Le PCI peut favoriser les transferts entre les centres de profit. Il facilite l'évaluation de la performance individuelle. Il permet d'optimiser la performance de chaque centre de profit. C'est un outil de régulation des comportements et de coordination. On obtient ce que l'on contrôle 2. Méthodes de fixation du prix de cession a. [...]

[...] Les outils de contrôle de gestion servent de pont entre les unités pour faciliter la communication. Ce sont des outils d'intégration entre les cycles de conception/fabrication/ distribution qui augmentent la réactivité de l'organisation. II) Les centres de responsabilité et les cessions internes A. Les centres de responsabilité Les unités déléguées sont appelées centres de responsabilité Définition des centres de responsabilité Ce sont des sous ensembles qui reçoivent une autorité déléguée pour engager des moyens humains matériels et financiers dans la limite d'objectifs négociés avec la hiérarchie, dans le cadre de processus budgétaires. [...]