Le contrôle de gestion et la stratégie

Résumé du document

Selon ANTHONY R.N., « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation. »
R. SIMONS va aujourd'hui plus loin qu'ANTHONY est conçoit un contrôle de gestion de l'avenir comme : les processus et les procédures fondés sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation.
Les managers ont donc deux préoccupations majeures : comprendre l'avenir et maitriser les actions des autres, c'est pour les aider dans ces deux domaines que les dispositifs du contrôle de gestion sont installés dans de nombreuses entreprises.
Les managers d'une entreprise doivent avoir la maîtrise de leur gestion, de la même façon qu'un conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule.
Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l'entreprise nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant :
- d'une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes,
- de s'assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle).

Alors qu'Henry Bouquin insiste sur le rôle fondamental du contrôle de gestion comme permettant aux dirigeants de la hiérarchie d'être assuré de la cohérence entre les actions quotidiennes et les stratégies définies dans le long terme ».
En effet, dans sa définition, H. Bouquin explique qu'il existe un lien entre la stratégie et le contrôle de gestion. Toutefois on peut se demander comment se manifeste ce lien et à quel niveau ?
Ainsi le problème posé ici est de savoir quel aspect de la stratégie influence quel aspect du contrôle ? Et le contrôle influence t-il la stratégie ?

Pour pouvoir répondre à cela nous nous intéresserons tout d'abord à l'interaction qu'il existe entre le contrôle de gestion et la stratégie grâce au rôle que tient la stratégie dans une organisation et grâce à la place du contrôle de gestion dans le processus stratégique.
Ensuite nous nous intéresserons plus particulièrement aux techniques et aux outils utilisés dans l'aide à la décision stratégique en insistant sur l'utilisation du système budgétaire et l'importance des tableaux de bord.
Finalement nous verrons qu'il existe des limites dans l'utilisation du contrôle de gestion dans l'analyse stratégique au travers des mesures et du choix des indicateurs.

Extraits

[...] Effectivement, le tableau de bord n'est pas une panacée. Bien qu'il procure un certain nombre davantage en terme de pilotage de l'entreprise (rapidité, reporting de l'information), il dispose de certains biais (choix d'indicateurs, choix de l'information) qui démontrent qu'il ne faut pas se baser que sur le tableau de bord et de ces indicateurs pour prendre des décisions correctrices. Il faut d'autres outils (budget des ventes ) et d'autres méthodes avoir une démarche pragmatique (essayer d'aller sur le terrain) pour parvenir à prendre la meilleure décision en un temps donner et une conjoncture donnée et de savoir s'il l'on est capable de l'exécuter. [...]

[...] La formalisation d'un objectif est très importante. On peut distinguer deux types d'objectifs : Les objectifs de contribution qui visent à maintenir ou à améliorer une situation donnée pour accroitre le résultat d'une activité existante. Les objectifs d'amélioration qui visent à mener une action nouvelle. L'objectif concentre l'attention et l'énergie d'une personne ou d'un service sur un point précis de son activité, et développe fortement sa motivation. Comme il est impossible de diriger cette attention sur des taches ou des buts trop diversifiés, il faut choisir un nombre relativement restreint d'objectifs (cinq à sept) adaptés aux points clés de la stratégie et aux domaines qui posent problème. [...]

[...] Le contrôle budgétaire est aussi critiqué en raison de sa focalisation excessive sur les structures existantes et non sur les relations de l'entreprise avec son environnement. Il cherche à détecter les inefficacités plutôt que les sources d'amélioration possibles. Il est parfois perçu comme un exercice formel relativement inefficace. Les résultats sont trop souvent évalués sur une base comptable et non dans le but de mettre en œuvre des plans d'action visant à améliorer les performances de l'entreprise. La démarche de conception du tableau de bord doit se faire en plusieurs étapes. [...]

[...] I Interaction stratégie et contrôle de gestion Le rôle de la stratégie dans l'entreprise La notion de stratégie d'entreprise a surtout été développée dans les années 60 par Chandler et Ansoff. Pour Chandler la stratégie consiste en la détermination de buts et d'objectifs à long terme pour une entreprise, en l'adoption de moyens d'action et en l'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs. Ainsi le but principal de la stratégie est d'assurer la pérennité de l'entreprise d'où l'idée d'une vision sur le long terme développée par Chandler. Toutefois on peut se demander pourquoi il est si important de développer une stratégie . [...]

[...] ) et de prendre en compte trois principaux facteurs qui conditionneront ses choix stratégiques (la concurrence Le contrôle de gestion va donc être un outil primordial dans la prise de décision stratégique car il va devoir fournir des indicateurs pertinents, et il va devoir aider à la réorientation des activités de l'entreprise en fonction de son environnement. Il va intervenir avant, pendant et après l'action. Malgré cela, il n'est pas évident de définir les objectifs dans le futur car il y a énormément d'incertitudes et de risques au niveau de l'environnement de l'entreprise. [...]