Le contrôle de gestion dans les Musées

Résumé du document

A première vue, la rencontre entre contrôle de gestion et Culture peut sembler incongrue. En effet, on assimile souvent le contrôle de gestion à l'argent. Or, aujourd'hui, on parle de démocratisation de la culture. Il faut qu'un maximum de personnes puissent y avoir accès et cela souvent en fixant des prix d'entrée faibles aux Musées, voire nuls. D'ailleurs, de nombreux textes nationaux et internationaux spécifient bien les caractéristiques d'un musée, à savoir la mise à disposition du public d'une collection permanente de biens culturels mobiliers et cela sans but lucratif. On peut donc être amené à douter de la réelle utilité d'un système de contrôle de gestion.

Mais à l'heure actuelle les musées sont de plus en plus nombreux, ce qui créé une situation de concurrence. En outre, les établissements muséaux se voient dans l'obligation de se partager les subventions (subventions qui de fait stagnent, voire régressent) et il leur devient dès lors essentiel de trouver d'autres sources de revenus. Ainsi, les activités commerciales au sein des musées se développent : Le Louvre a développé une galerie commerciale, certains musées sont loués à des entreprises pour l'organisation de cocktails ou de séminaires en faisant croire qu'il s'agit d'actions de mécénats…

Dans ce contexte, les termes « gérer la culture » sont de plus en plus employés, et l'on assiste de fait à une mutation du rôle de conservateur. Il devient un chef d'entreprise et se voit dans l'obligation de concilier les exigences du service public et les principes de gestion d'une entreprise. En effet, 64% des gestionnaires dans un musée sont conservateurs.
La problématique à laquelle nous allons par conséquent tenter de répondre est la suivante : « Peut-on concevoir un système de contrôle de gestion qui tienne compte des spécificités des Musées ? ».

Afin de répondre à cette question, nous expliciterons tout d'abord le concept de contrôle de gestion muséal. Pour ce faire, nous dresserons un rapide historique de celui-ci. Nous remarquerons alors que le système de contrôle de gestion muséal est relativement peu développé dans les établissements muséaux. Dans les structures où il est néanmoins développé, nous expliquerons quelles sont les conditions nécessaires à sa mise en place et les enjeux qui y sont liés.
Afin de jauger la pertinence de ces apports théoriques, nous exposerons les résultats l'Interview que nous avons réalisé avec le conservateur du Musée de Melun.
Dans une seconde partie, grâce à nos connaissances et aux diverses lectures effectuées, nous argumenterons sur la faiblesse du développement du contrôle de gestion dans les Musées, ainsi que sur les solutions pouvant remédier à cet essor peu important. Pour conclure, nous ouvrirons notre réflexion sur les menaces de la Loi organique relative aux lois de finance (LOLF).

Extraits

[...] Les systèmes développés prennent des formes différentes selon l'organisation qu'ils servent. Du contrôle peu formalisé reposant sur une responsabilisation des acteurs et la diffusion d'une forte culture d'entreprise (comme cela est le cas pour le musée national de l'Automobile) jusqu'au contrôle de gestion permettant de réaliser une interface entre les contrôles stratégiques et opérationnels (comme cela est le cas pour la Cité des Sciences et de l'Industrie), la fourchette est large et devrait permettre à un grand nombre d'établissements muséaux d'y positionner le système correspondant à leurs besoins propres. [...]

[...] En outre, ils ne possèdent pas en interne d'effectifs suffisants. C'est principalement le cas dans les petites et moyennes structures qui préfèrent dédier leurs effectifs à l'accueil des visiteurs et à l'animation du Musée. Leurs faibles ressources ne leur permettent pas d'embaucher des personnes supplémentaires. e. Les nombreux problèmes rencontrés lors du développement Souvent, c'est sous la pression des autorités de tutelle ou pour suivre une mode (le musée de la ville d'à côté a développé un système de contrôle de gestion) que les systèmes de contrôle de gestion sont développés. [...]

[...] La procédure d'obtention de subvention est très bureaucratique. Le musée doit rédiger un document dans lequel il explique ses différents projets (projets sur 3 ans). Ce dernier est alors étudié par la Mairie de Melun. Ensuite, ils sont analysés par la DRAC (Direction régionale des affaires culturelles), qui peut alors demander à ce que ce dernier soit complété, modifié . Pour finir, l'État étudie l'ensemble des projets de la région et donne une enveloppe pour la région. Ces différentes étapes se déroulent entre Août et septembre. [...]

[...] Partie I : Faits et descriptions A : Le contrôle de gestion muséal 1 : Son instauration a. L'émergence du contrôle de gestion dans le milieu culturel C'est en 1959 qu'est créé le Ministère des Affaires Culturelles. Son objectif est alors de «rendre accessibles les œuvres capitales de l'Humanité, et d'abord de la France, au plus grand nombre de français, assurer la plus vaste audience à notre patrimoine culturel, et favoriser la création des œuvres de l'Art et de l'esprit qui l'enrichissent Mais, il faudra attendre une conférence de presse de 1983 pour que le lien entre Culture et Économie soit établi. [...]

[...] Ils sont définis en fonction des projets. Ces projets sont appelés Projets scientifiques et culturels et contiennent une centaine de pages. Ils concernent en moyenne les 7 années à venir et contiennent des informations sur les moyens humains et financiers à mettre en place ainsi que les indicateurs de performance qui seront utilisés. La démarche pour les rédiger est la suivante : je commence par faire des constats, ensuite, je me fixe des objectifs pour améliorer ces constats. Puis je définis les moyens nécessaires. [...]