Le contrôle de gestion et le management de la qualité

Résumé du document

Le XXIème siècle est celui de la mondialisation des échanges et par conséquent celui de la concurrence étrangère. La bataille des entreprises n'est plus réduite au seul marché interne, elle fait rage à un niveau international. Devant ces nouvelles règles de jeu plus féroces, une seule solution : innover ! Et ce n'est pas au sens strict qu'il faut interpréter ce terme. Se contenter d'innovations sur les produits serait une erreur. Il faut également repenser l'organisation, la gestion de l'entreprise. C'est ainsi que le management de la qualité fait son apparition dans de nombreuses sociétés, tous secteurs confondus. Quels sont les fondements, les objectifs de ce nouveau concept ? Quels sont ses impacts sur le domaine du contrôle de gestion ?

Qualité, sept lettres qui autrefois étaient synonyme d'avantage concurrentiel et qui aujourd'hui signifient « obligation » pour survivre et prendre l'ascendant sur ses concurrents. Désormais produire vite ne suffit plus, un degré d'exigence supplémentaire a été introduit : il faut produire vite et bien car la qualité s'entend au sens plus large de satisfaction client. La concurrence permettant d'étoffer l'offre, l'expression populaire « changer de crémerie » en cas de mécontentement prend tout son sens et transforme le client en un élément très volatil. Aussi satisfaire les attentes clients sur les points sensibles que sont le délai, le prix et la qualité se révèle être le tiercé gagnant pour fidéliser sa clientèle, conquérir de nouveaux prospects et placer des barrières à l'entrée sur le marché. La qualité finale d'un produit se traduira par un faible taux de retour, une amélioration de l'image, de la réputation de l'entreprise et donc une hausse de la satisfaction des clients. Mais pour atteindre une qualité finale en adéquation avec les attentes de la clientèle, tout un travail est à accomplir en amont.
Pour atteindre l'objectif tant convoité d'un produit sans défectuosité, au moindre coût et en un temps record, un management de la qualité doit être mis en œuvre à tous les niveaux de l'entreprise. Le management est interprété ici comme l'ensemble des règles, procédures, impulsions données à un système pour qu'il atteigne avec efficacité sa finalité qui dans le cas présent est celui de la qualité. Le management n'est pas une science mais un art qui consiste à combiner l'ensemble des ressources humaines, technologiques, sociales d'une entreprise pour répondre aux objectifs de cette dernière. L'une des composantes du système de management de la qualité est appelée management par les processus. Qu'est-ce qu'un processus ? Il s'agit d'un ensemble d'activités liées qui transforment des éléments entrant « simples » en éléments sortant porteurs d'une valeur ajoutée. L'efficacité, la performance et la valeur ajoutée sont les points cruciaux sur lesquels sont examinés les processus. L'analyse du fonctionnement de ces derniers permet d'effectuer des constats de performance et de rechercher les solutions à apporter. Aussi, l'amélioration continue et le management de la qualité totale sont des techniques utilisées afin d'optimiser les processus. La certification ISO 9001-2000 repose sur la mise en place de ces démarches et confère aux entreprises détentrices de ce sésame un label de qualité. L'atteinte des objectifs d'efficacité, de performance et de valeur ajoutée passe par la bonne compréhension des processus de l'entreprise qui ne sont pas de simples tranches d'activités juxtaposées mais reliées de manière complexe. Par conséquent, il est nécessaire de savoir mesurer le niveau d'incidence d'un processus sur les attentes clients. Par exemple, si un délai d'attente court est une des exigences du consommateur, l'accent sera mis sur le processus logistique de l'entreprise. Les fondements de la certification ISO 9001-2000 ainsi que la mise en œuvre de la démarche qualité et ses coûts constitueront la première partie de cet essai.

Extraits

[...] L'implication du personnel : elle découle de l'énergie que sauront insuffler les dirigeants aux salariés et permettra de tirer profit d'un travail efficace. L'implication passe par la responsabilisation du personnel. La technique des cercles de qualité est basée sur l'implication du personnel. Ce sont les salariés d'une même unité, qui par leur discussion en groupe, proposent des solutions aux problèmes rencontrés au niveau de leur activité tant sur l'amélioration de la productivité que de l'organisation du travail ou de la sécurité. L'approche processus : les activités et résultats sont gérés comme un processus duquel est attendu un résultat spécifique. [...]

[...] Cette mesure financière du coût de la qualité n'est pas suffisante en elle-même. Si elle permet d'indiquer une baisse des charges liées à la non- conformité, elle ne permet pas de rendre compte régulièrement du travail et de la performance des salariés dans ce domaine. Aussi, il est nécessaire de développer des indicateurs non financiers tels que le taux de retour, le taux de conformité en fin de chaîne, le nombre de réparation Dans un souci d'efficacité, les entreprises peuvent également traiter les problèmes de qualité plus en amont. [...]

[...] Ce type de coût fait partie des coûts cachés. Ils recouvrent également les charges qui sont fondues dans le coût des produits. Ces coûts sont liés à des dysfonctionnements humains et entraînent un gaspillage des ressources. Quelle conduite tenir face à ces coûts ? Dans le cas où la direction ne souhaiterait s'investir que faiblement dans un programme de contrôle de la qualité, elle choisirait sans nul doute de se contenter de repérer les produits défectueux en fin de chaîne. [...]

[...] En outre, elle est basée sur le principe de l'amélioration permanente. Il s'agit de fournir un effort continu qui n'a pas de date butoir : la qualité est une recherche constante, un cycle sans fin. Cette idée est clairement retranscrite par la roue de Deming (schéma annexe 1). Cette roue présente un cycle d'actions préventives et correctives à mettre en œuvre selon un modèle plan, do, act, check c'est-à-dire planifier les actions correctives à mettre en œuvre, les mettre en œuvre, contrôler l'atteinte des objectifs suite aux actions et faire de la prévention en fonction des résultats obtenus. [...]

[...] Ce label que de nombreuses entreprises souhaitent acquérir leur permet de communiquer ostensiblement sur les efforts fournis pour inspirer confiance à leurs clients. Ainsi en 2005, Renault Trucks a obtenu de nouveau la certification ISO 9001 pour une période de trois ans, ce qui constitue une reconnaissance des efforts des salariés fournis sous l'impulsion d'un management de la qualité. Le coût de la qualité Pendant longtemps l'amélioration de la qualité n'a pas su retenir l'attention des dirigeants et financiers qui étaient uniquement obnubilés par l'indicateur earnings per share Quelle meilleure façon de faire prendre conscience à des financiers de l'importance d'améliorer la qualité qu'en montrant de façon visible les pertes d'argent engendrées par la défectuosité des produits ? [...]