Contrôle de gestion dans les entreprises publiques

Résumé du document

Les années 80 marquent le rapprochement des logiques de gestion et l'effacement des frontières entre le secteur public et le secteur privé. L'influence de ce dernier s'est faite aussi bien sentir dans les principes de gestion.
Deux raisons majeures expliquent l'utilisation croissante de pratiques de gestion par les organismes publics : La première est d'ordre technique et environnemental et a trait aux différentes pressions au changement qui sont venues menacer l'existence et les logiques de fonctionnement des organisations publiques (tensions fiscales, baisse des dotations budgétaires...). La seconde explication d'ordre idéologique et théorique est liée à l'influence croissante du courant de pensée qui généralise l'idée selon laquelle il existerait une homologie structurale et gestionnaire entre toutes les organisations.
Si l'applicabilité et l'utilité des méthodes de gestion du privé au public semblent aujourd'hui une réalité ancrée dans les mentalités qui va au delà des effets de mode, il n'en est pas de même pour la totalité des fonctions de gestion, notamment en ce qui concerne le management stratégique. La faiblesse des travaux sur la transférabilité des outils en matière d'analyse et de gestion stratégique s'explique en partie par la spécificité affirmée par une majorité d'auteurs des processus de décision publics et des choix qui ont trait à l'impact et à l'orientation des politiques publiques. Ainsi, et dès lors que l'on s'élèverait dans la hiérarchie des décisions et des problèmes de gestion en passant d'une logique d'efficience à une logique d'efficacité, les caractères distinctifs du secteur public s'affirmeraient, rendant impossible tout transfert en matière de stratégie. Toutefois cette thèse souffre d'au moins deux faiblesses. D'une part, elle tend à évacuer la relation de causalité existant entre le mode de fonctionnement des organisations publiques et les modes de gestion spécifiques qui en découlent. D'autre part, elle tend à ignorer la montée en puissance des exercices de planification stratégiques, inspirés des méthodologies du privé, volontairement mis en place par certaines organisations publiques depuis quelques années.
Nous préciserons dans un premier temps les concepts et les fondements théoriques du contrôle de gestion en tant que discipline de gestion afin de vérifier dans un deuxième temps l'applicabilité de ces concepts dans le secteur public. Enfin, des exemples issus de la pratique seront exposés dans une troisième partie.

Extraits

[...] Cette détermination dépend de la bonne connaissance de l'environnement et de l'image de service. Les propositions peuvent faire apparaître les variations quant aux quantités d'activité (par exemple, augmenter de 20% les inscriptions pour l'année suivante) mais aussi la spécification ou l'amélioration de la qualité des services rendus. Troisième étape : détermination des moyens : Il s'agit à travers cette phase de dimensionner les moyens humains, matériels et techniques dont on dispose et dont on veut pouvoir disposer pour exercer son activité. [...]

[...] Dans chacune de ces situations , il devient impératif de pouvoir mesurer ce que chacun réalise : le responsable hiérarchique doit analyser la manière dont les pouvoirs délégués ont été utilisés( le contrôle de gestion y contribue dans sa dimension reporting) ; le responsable délégataire doit disposer des moyens d'anticipation et de mesure de ses réalisations au vu des objectifs qu'il a négocié ( le contrôle de gestion y contribue comme outil de pilotage à la disposition du manager) Si le contrôle de gestion est naturellement tourné vers l'amélioration de la performance du fonctionnement interne des administrations, il doit aussi pouvoir fournir des bases quantitatives utiles au développement plus systématique de l'évaluation des politiques publiques. Les enjeux du contrôle de gestion dans le secteur public La maîtrise des dépenses publiques : Certains budgets publics peuvent recourir aux déséquilibres. Celui-ci résulte d'un choix politique et est maîtrisé même s'il peut être contesté. Les déficits publics non maîtrisés proviennent de l'écart entre les crédits ouverts les crédits consommés. Ils constituent en fait des dépassements de crédits budgétaires. [...]

[...] Contrairement au Maroc, la présence du contrôle de gestion en France ou aux Etats unies était dans un premier temps considéré comme des empêcheurs d'entreprendre, mais aujourd'hui cette fonction est au cœur de l'entreprise, accessible à tous et devient la résultante d'un clivage entre les opérationnels et les fonctionnels. Cependant, une conjoncture économique défavorable a vite amené les responsables à ressentir sérieusement le besoin de la maîtrise des entreprises publiques. L'objectif étant que l'entreprise voudrait de plus en plus s'assurer de la mobilisation efficace et permanente de toutes les énergies et les ressources en vue d'atteindre la finalité que vise l'entreprise. [...]

[...] Comme outil de pilotage, le contrôle de gestion est une démarche continue. Il permet de préparer l'action en amont ( élaboration des budgets , aide à la fixation des objectifs et à l'allocation des moyens). En cours d'action, le contrôle de gestion permet notamment au gestionnaire de vérifier qu'il tient le bon cap par rapport à ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si n nécessaire. En fin d'action, il permet de mesurer dans quelle mesure les objectifs ont été atteints et à quel coût . [...]

[...] Ce contrôle doit être cohérent avec les outils existants et en assurer un fonctionnement effectif par l'amélioration de l'efficacité et de la valeur d'usage des instruments, quitte à les rendre plus rustiques pour en faciliter l'appropriation par les opérationnels. C'est pourquoi, une telle ambition pour le contrôle de gestion dans les organisations publiques suppose que le système d'information et de gestion s'oriente vers une dynamique de contrôle des résultats plus que des processus, que les contrôleurs de gestion se positionnent en conseil et assistance des autres services, dans un couplage de type pilote-navigateur, sur la production , voire la coproduction des grandes valeurs indispensables à connaître pour piloter l'organisation dans une vision stratégique et enfin , sur la démultiplication progressive et l'appropriation de la démarche par les différents échelons concernés, à travers la mise en place de tableaux de bord de pilotage, au niveau des unités. [...]