Analyse : Le contrôle de gestion doit-il privilégier la logique financière ?

Résumé du document

L'environnement économique dans lequel évoluent les entreprises aujourd'hui, s'est profondément modifié au cours du siècle dernier, du fait de nombreux facteurs, comme la complexité des structures organisationnelles, la pression accrue des actionnaires et des clients sur la création de valeur de l'entreprise ou encore la mondialisation des marchés, créant une concurrence accrue entre les acteurs. Actuellement, les entreprises évoluent dans un environnement plus complexe et imprévisible, et la mission du contrôle de gestion se doit de s'adapter au contexte dans lequel il évolue. Autrefois, c'est-à-dire au cours du 20e siècle, l'environnement était porteur et plus stable. C'est pourquoi dans les années de croissance, le contrôle de gestion privilégiait une logique financière, car l'environnement peu turbulent le permettait. De plus, comme le dit Robert Teller, « le contrôle de gestion à dominante financière est centré sur la création de valeur financière », ce qui était l'objectif principal de l'époque. Ainsi, le contrôle de gestion à dominante financière avait pour but de répondre aux exigences des actionnaires de l'entreprise. Nous verrons au cours de ce travail, que les parties prenantes se sont diversifiées et que les enjeux sont aujourd'hui plus complexes. De plus, appréhendée à la base comme la « courroie de transmission » de la stratégie (Henri Bouquin et Michel Fiol, « Le contrôle de gestion : repères perdus, espaces à retrouver »), la fonction de contrôle de gestion s'est dévalorisée en accentuant son rôle de reporting. Selon Henri Bouquin, pourtant, « le contrôle rétrospectif à dominante financière – c'est-à-dire le contrôle budgétaire – n'est pas obsolète pour autant : l'accroissement des tensions financières rend indispensable une gestion prudente des ressources ». Ainsi, la logique financière du contrôle de gestion semble être toujours aussi importante à appréhender, mais plus suffisante pour faire face à la complexité de l'environnement dans lequel les entreprises évoluent.

Extraits

[...] En effet, selon Kaplan et Norton, le tableau de bord prospectif conserve les indicateurs financiers, car ils sont révélateurs des résultats opérationnels, mais il s'appuie sur un ensemble plus global et mieux intégré d'indicateurs Ils distinguent alors quatre types d'indicateurs, développés dans Le contrôle de gestion d'Henri Bouquin. Tout d'abord, des indicateurs financiers, car on le sait, ils sont toujours indispensables pour satisfaire les besoins des actionnaires. Ensuite, apparaissent des indicateurs internes, mesurant l'efficacité et l'efficience des processus clés. La Balanced Scorecard contient également des indicateurs tournés vers le marché, afin de s'assurer de la satisfaction des clients. C'est notamment grâce à la pratique du benchmarking que de tels indicateurs peuvent être conçus. [...]

[...] Le contrôle de gestion doit représenter un réel appui pour la Direction Générale. Rattaché à la Direction Financière, sa mission risque de ne pas répondre aux nouvelles exigences. Actuellement, les contrôleurs de gestion passent encore 49% de leur temps à recueillir et compiler des données. Ainsi, ces différents chiffres nous donnent un aperçu rapide des pratiques des entreprises en matière de contrôle de gestion. Nous pouvons nous rendre compte que la logique financière est encore prédominante dans l'usage que les entreprises font de leur contrôle de gestion. [...]

[...] POURQUOI LES INDICATEURS FINANCIERS NE SUFFISENT ILS PLUS POUR REPONDRE AUX NOUVELLES EXIGENCES DU MARCHE 1. Les limites du contrôle de gestion traditionnel 2. La remise en question du privilège de la logique financière dans le contrôle de gestion 3. De nouveaux besoins en matière de contrôle de gestion III. LE DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX OUTILS DE GESTION POUR AMELIORER LA PERFORMANCE GLOBALE 1. Intégration des trois horizons temporels 2. L'Activity Based Management (ABM) 3. [...]

[...] Nous avons vu à travers ce travail, que le contrôle par la finance et la comptabilité avait montré ses limites. Ces outils ont pourtant montré le caractère indispensable dans le contrôle de gestion, mais il semble qu'ils ne soient plus suffisants pour garantir la qualité du contrôle. Il n'est plus possible, dans le contexte actuel, de considérer séparément le long terme du court terme, le stratégique du financier. Le contrôle de gestion ne peut plus se réduire au contrôle par les chiffres, et doit maintenant accompagner le changement pour améliorer la performance. [...]

[...] Or, même si ces indicateurs peuvent paraître fiables parce que les entreprises ont été auditées, la gestion par des indicateurs uniquement financiers ne peut être optimale. En effet, le risque peut par exemple être de privilégier un projet médiocre à rentabilité immédiate plutôt qu'un bon projet à rentabilité sur le long terme. La stratégie doit donc apparaître plus clairement dans le contrôle de gestion des entreprises, qui ne se résume pas à un contrôle par les chiffres La remise en question du privilège de la logique financière dans le contrôle de gestion Dans Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Xavier Bouin et François Xavier Simon expliquent que : Les systèmes de gestion, héritiers des systèmes comptables, ont trop longtemps favorisé une approche quantitative par rapport à une approche qualitative, et une performance individuelle à une optimisation globale Ainsi, de nombreux auteurs ont critiqué, dès les années 1970, le contrôle de gestion financier, celui-ci étant considéré comme trop réducteur. [...]