Réfexion : Le contrôle de gestion doit-il privilégier la logique financière ?

Résumé du document

Le contrôle de gestion est une discipline jugée indispensable pour la pérennité de l'entreprise, et pourtant souvent insuffisamment ou mal utilisée par elle. Définir le contrôle de gestion est une question complexe, chaque entreprise ou chaque théoricien ayant une vision un peu différente du métier. Ce manque d'unité autour d'une définition s'explique sans doute par les nombreuses transformations ou évolutions successives de la fonction.
Ainsi, créé dans une logique de gouvernance d'entreprise, le contrôle de gestion s'est ensuite avéré être un métier transversal se voulant à la fois producteur de la bonne information financière et conseiller auprès des managers et des opérationnels. Incontournable pour 90% des entreprises, il n'en reste pas moins que le rôle du contrôleur de gestion est variable au sein de l'entreprise. Variable en fonction du rattachement hiérarchique, en fonction du secteur d'activité de l'entreprise et peut-être même en fonction de la culture de l'entreprise et de son dirigeant.
Aujourd'hui, on constate de plus en plus souvent une relation organisationnelle forte entre le contrôle de gestion et les services financiers. On remarque que le contrôle de gestion a tendance à privilégier une certaine logique financière. Mais n'est-ce pas alors au dépend d'une autre composante forte du contrôle de gestion ?

Extraits

[...] Ainsi le contrôleur contrôle-t-il en tentant de se rapprocher du modèle cybernétique. Il semblerait donc que le travail du contrôleur diffère d'une entreprise à l'autre. De la même façon, Mintzberg propose une grille de références qui rend le contrôle de gestion dépendant du mode dominant de coordination, lui-même lié à des facteurs de contingence. Ouchi a lui aussi défini diverses structures de l'organisation. Ainsi, de nombreux auteurs ont étudié cette notion de contingence, mais le manque de cadre conceptuel d'ensemble ne conduit pas à isoler une variable privilégiée de la contingence. [...]

[...] Mais finalement autant de variantes du métier ne montrent-elles pas seulement que le contrôle de gestion peut être efficace de différentes manières, en fonction de l'entreprise au sein de laquelle il opère ? III Les facteurs de contingence Au-delà des cadres conceptuels théoriques du contrôle de gestion comme par exemple la typologie d'Anthony qui reste un repère clé du contrôle de gestion, on remarque qu'un certain nombre de facteurs de contingence existent autour de cette discipline. La contingence reflète l'idée d'un certain déterminisme de l'environnement. [...]

[...] Le contrôle de gestion doit-il privilégier la logique financière ? Par une analyse de l'évolution du contrôle de gestion et des différentes théories qui l'accompagne, nous montrerons que le contrôle de gestion doit avant tout savoir s'adapter à la logique de l'entreprise, c'est-à-dire à son business model. Le contrôleur de gestion doit tenir compte des facteurs clés de succès (FCS) déterminant de la compétitivité de l'entreprise, des facteurs stratégiques de risques (FSR) permettant d'agir sur la pérennité, et choisir les bons indicateurs de performance favorisant la création de valeur pour tous les partenaires. [...]

[...] Goold et Campbell remarquent que plus les métiers exercés sont nombreux et divers, moins il est pertinent pour le centre d'un groupe de s'impliquer dans la formulation des stratégies, et plus un contrôle strict de l'atteinte d'objectifs financiers est exercé. A contrario, des métiers proches d'un point de vue stratégique en termes de compétences nécessaires, d'univers concurrentiels, de facteurs clés de succès, de risques facilitent une maîtrise plus importante par le centre qui peut comprendre et donc contrôler plus aisément les stratégies des unités. [...]

[...] Il sera donc nécessaire pour le contrôleur de gestion d'avoir une vision élargie de l'entreprise, c'est-à-dire limiter la logique actionnariale et s'ouvrir à une logique partenariale. Le contrôleur de gestion devra donc mettre à disposition, imaginer de nouveaux indicateurs adaptés à une logique de développement durable. Or cette démarche concerne les membres de l'entreprise en interne, car ils doivent eux-mêmes adopter un comportement plus éthique ; le contrôleur de gestion passera alors d'un rôle de surveillant des coûts et des résultats financiers, à un rôle de conseil et de pédagogue. [...]