Le contrôle de gestion et le tableau de bord - publié le 28/01/2010

Résumé du document

Il est certain que, sans l'intime conviction de certains, sinon de tous les dirigeants, le contrôle de gestion échouera. Sa méthode est une méthode de direction. C'est donc à la tête que la conviction doit exister d'abord. L'impulsion initiale doit être « profonde », et « doit venir d'en haut ».

En outre, ni sa place dans la structure, ni ses propres qualités, ne suffisent au contrôleur de gestion, pour assurer une mobilisation permanente et efficace des énergies et des ressources. La compréhension par la direction générale de l'importance de sa mission, et le plein appui de celle-ci ainsi que de tous les responsables de l'entreprise lui sont nécessaires.

Par ailleurs, l'appui donné par la direction doit être « continu ». En effet, l'implantation du contrôle de gestion ne se fait pas rapidement ; mais s'étale sur une longue période. La complexité du mécanisme à monter, exige de la continuité dans les efforts (...)

Extraits

[...] Présentation des résultats et tableaux de bord Le contrôleur de gestion suit les activités par des contrôles globaux et indiciaires. Il recherche avec les services, les explications des évolutions défavorables constatées. Il transmet périodiquement des rapports à la hiérarchie ; explicitant les résultats d'activité, et les points marquants, obtenus à partir des tableaux de bord. Assistance aux directions La philosophie du contrôle de gestion est d'orienter progressivement les services de l'entreprise vers l'auto-contrôle. Le contrôleur de gestion surveille les grands équilibres de l'entreprise et effectue des contrôles par exception Sa mission est donc essentiellement orientée vers l'assistance et le conseil des autres directions. [...]

[...] Préalable d'ordre psychologique Conviction et acceptation du système Il est certain que, sans l'intime conviction de certains, sinon de tous les dirigeants, le contrôle de gestion échouera. Sa méthode est une méthode de direction. C'est donc à la tête que la conviction doit exister d'abord. L'impulsion initiale doit être profonde et doit venir d'en haut En outre, ni sa place dans la structure, ni ses propres qualités, ne suffisent au contrôleur de gestion, pour assurer une mobilisation permanente et efficace des énergies et des ressources. [...]

[...] Gestion des ressources humaines Une bonne gestion des ressources humaines doit : viser à renforcer l'attachement du personnel à l'entreprise ; reposer sur une politique de rémunération avantageuse ; assurer une bonne communication au sein de l'entreprise. Dans ce sens, l'instauration d'un esprit d'équipe et la pratique du travail en équipe, réalisent un meilleur épanouissement de chacun et une plus grande efficacité de l'ensemble. La direction générale doit oeuvrer pour unir son personnel. En effet, comme le précise Henri FAYOL Diviser les forces ennemis pour les affaiblir est habile, mais diviser ses troupes est une lourde faute contre l'entreprise Enfin, les aptitudes professionnelles doivent être entretenues et améliorées par la formation professionnelle. [...]

[...] MODELE DE L'ETAT DES FLUX DE TRESORERIE (Méthode de référence) 102 ETAT DE FLUX DE TRESORERIE (Exprime en dinars) Notes Exercice clos le 31 décembre n n-1 Flux de trésorerie liés à l'exploitation Encaissements reçus des clients Sommes versées aux fournisseurs et au personnel Intérêts payés Impôts sur les bénéfices payés X X X X X X X X Flux de trésorerie provenant de (affectés aux) l'exploitation X X X X X X X X X X Flux de trésorerie provenant des (affectés aux) activités d'investissement X X Flux de trésorerie liés aux activités de financement Encaissements suite à l'émission d'actions Dividendes et autres distributions Encaissements provenant des emprunts Remboursement d'emprunts X X X X X X X X Flux de trésorerie provenant des (affectés aux) activités de financement X X Incidences des variations des taux de change sur les liquidités et de liquidités X X Variation de trésorerie X X Trésorerie au début de l'exercice X X Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement Décaissements provenant de l'acquisition d'immobilisations corporelles et incorporelles Encaissements provenant de la cession d'immobilisations corporelles et incorporelles Décaissements provenant de l'acquisition d'immobilisations financières Encaissements provenant de la cession d'immobilisations financières SECTION IV : LES PROCEDURES BUDGETAIRES 103 La formalisation d'un processus budgétaire peut ne pas apparaître indispensable lorsqu'il s'agit d'une P.M.E. Cependant, un minimum de standardisation des documents facilitera le travail d'élaboration des budgets. [...]

[...] Elle ne les approuvera définitivement que lorsque l'état de résultat prévisionnel et budget de trésorerie auront été finalisés MODELE DE L'ETAT DE RESULTAT (présentation autorisée) (Entreprise) ETAT DE RESULTAT Notes Exercice clos le 31 décembre n n-1 Produits d'exploitation Revenus Autres produits d'exploitation Production immobilisée X X X X X X Total des produits d'exploitation X X Charges d'exploitation Variation des stocks des produits finis et des encours (en + ou Achats de marchandises consommés Achats d'approvisionnements consommés Charges de personnel Dotations aux amortissements et aux provisions Autres charges d'exploitation X X X X X X X X X X X X Total des charges d'exploitation Résultat d'exploitation Charges financières nettes Produits des placements Autres gains ordinaires Autres pertes ordinaires Résultat des activités ordinaires avant impôt Impôt sur les bénéfices X X X X X X X X X X Résultat des activités ordinaires après impôt X X Eléments extraordinaires (Gains / Pertes) X X Résultat net de l'exercice X X Résultat net de l'exercice X X Effet des modifications comptables (net d'impôt) X X Résultat après modification comptables X X MODELE DE L'ETAT DE RESULTAT (présentation de référence) 100 (Entreprise) ETAT DE RESULTAT (Exprime en dinars) Notes Revenus Coût des ventes Exercice clos le 31 décembre n n-1 X X Marge brute Autres produits d'exploitation X X X X Frais de distribution Frais d'administration Autres charges d'exploitation X X X X X X Résultat des activités ordinaires avant impôt X X Impôt sur les bénéfices X X Résultat des activités ordinaires après impôt X X Eléments extraordinaires (Gains / pertes) X X Résultat net de l'exercice X X Résultat net de l'exercice Effets des modifications comptables (net d'impôt) X X X X Résultat après modifications comptables X X Résultat d'exploitation Charges financières nettes Produits des placements Autres gains ordinaires Autres pertes ordinaires Le budget de trésorerie 101 Le budget de trésorerie ou état des flux de trésorerie prévisionnels centralise et récapitule toutes les conséquences financières des budgets précédents. Il reprend donc les dépenses de fonctionnement et d'investissement et les recettes provenant des ventes ou des produits des activités annexes. On distingue généralement trois parties dans ce budget : Les flux de trésorerie liés à l'exploitation : Pour l'exploitation, les principaux éléments qui sont pris en compte sont : - les encaissements qui seront faits dans l'année à venir en fonction des ventes T.T.C. [...]