Le pilotage stratégique par le contrôle de gestion

Résumé du document

Les nombreux spécialistes ou théoriciens dans le domaine du management aiment comparer l'organisation à un navire qu'un pilote doit mener à bon port malgré les difficultés telles les intempéries qu'il pourrait rencontrer sur son trajet. Il est clair que le manager ne pourrait piloter l'entreprise à l'instinct aveuglement, sans aucun instrument de bord. Le management stratégique s'identifie à une boussole indiquant à tout moment aux membres d'une organisation la ligne de conduite à suivre pour atteindre ses objectifs.

Cependant, une fois qu'une organisation a défini sa stratégie de base, elle se doit de contrôler dans l'implémentation de sa stratégie, si effectivement les ressources qu'elles dépensent contribuent à la mise en œuvre de sa stratégie.
Le contrôle de gestion permet aux membres d'une organisation notamment aux dirigeants de répondre à une question fondamentale en termes de contrôle : avons-nous utilisé convenablement nos ressources ? La question semble « simpliste » et pourtant y répondre est loin d'être évident.

Extraits

[...] Toutes personnes ayant besoin d'une information doivent pouvoir l'obtenir ; l'information doit être disponible pour son utilisateur. Contrôle de gestion et chaîne de valeur La chaîne de valeur selon Porter permet à une organisation de créer une marge communément appelée avantage concurrentiel. L'avantage concurrentiel est la raison pour laquelle par exemple un client va acheter nos produits et non ceux des autres. Cet avantage se doit d'être décisif, défendable et durable. La création d'avantages concurrentiels met en jeu les activités créatrices de valeur. [...]

[...] Une entreprise qui mène une stratégie d'intégration verticale dans l'optique de dominer par les coûts se doit de faire un contrôle plus poussé sur les activités concernant principalement cette intégration. Par contre, pour les activités d'importance secondaire (produit de soutien ou produits annexes mis sur le marché juste pour satisfaire les clients et non obtenir une marge importante par exemple), un système d'information synthétique suffirait. Ce principe de pertinence permet à une organisation de disposer des INFORMATIONS UTILES et ainsi de bien focaliser ses efforts dans la mise en place du système de contrôle de gestion. [...]

[...] Le pilotage stratégique par le contrôle de gestion I. La raison d'être du contrôle de gestion au sein de l'organisation : 2 II. Les trois principes fondamentaux pour la mise en place d'un système d'informations 3 A. Principe de fiabilité : 3 B. Principe de pertinence : 4 C. Principe de disponibilité : 4 III. Contrôle de gestion et chaîne de valeur : 4 IV. Contrôle de gestion et Facteurs Clés de Succès 5 V. [...]

[...] Les activités créatrices de valeur doivent faire l'objet d'un suivi rigoureux de la part du contrôleur de gestion. A-t-on affecté suffisamment de ressources aux activités créatrices de valeur pour créer notre avantage concurrentiel ? Cela pourrait se déterminer par un ratio entre les ressources mises à la disposition des activités créatrices de valeur et la quantité totale de ressources dont on dispose. Une entreprise qui dispose d'un avantage concurrentiel est toujours un leader dans un domaine. Sinon, l'entreprise s'enlise dans la voie médiane, dans la médiocrité. [...]

[...] Il sait quand réfléchir et quand privilégier l'action au profit de la réflexion. Le contrôleur de gestion doit avoir une complexité cognitive élevée : il est capable de mettre en relation plusieurs informations dispersées, de les présenter sous une forme synthétique utilisable par tous ses collègues. Bibliographie et autres sources Choix stratégique et concurrence de Michaël Porter L'Avantage Concurrentiel de Michaël Porter Les notions sur le contrôle de gestion sont basées sur mes cours magistraux de comptabilité analytique et quelques lectures concernant le contrôle de gestion. [...]