Dans un contexte d'incertitude, il est essentiel de détecter les vraies opportunités, les vraies menaces et de garder la maîtrise de l'action. Le présent document se propose de recenser et d'analyser les différents outils qui permettent d'atteindre cet objectif (...)
[...] Ecart sur coût des charges = (Coût variable réel d'UO Coût variable budgété d'UO)* Nombre réel indirectes variables pour la production réelle d'UO budgété = (29 - 30 = F L'écart est favorable car les unités d'œuvre ont coûté moins cher que prévu. Les deux causes principales de cet écart sont : -les prix d'achat réels des éléments (énergie, fournitures, main- d'œuvre indirecte) inclus dans les charges indirectes variables sont, dans l'ensemble, inférieures aux prix d'achats prévisionnels ; -la consommation réelle des éléments inclus dans les charges indirectes variables est, dans l'ensemble, inférieure à la consommation prévisionnelle. Le schéma suivant illustre les écarts dur charges indirectes variables de production ainsi calculés. [...]
[...] Le processus comprend en général trois phases : Décision Action Résultat Avant Pendant Après Ces trois étapes sont repérées par des questions et des tâches précises : -finalisation : quels objectifs ? Quelles ressources ? Comment employer au mieux ces ressources ? Comment évaluer les résultats ? -pilotage : pendant l'action, quelles corrections mettre en place si nécessaire pour réorienter le déroulement en fonction des finalités choisies ? -évaluation : quelles mesure des résultats ? Quelle efficience ? Quelle efficacité ? [...]
[...] Les caractéristiques et les prix des imprimantes concurrentes sont comparables. La société LEE estime que satisfaire les clients avec des produits de qualité et un faible coût de revient est le meilleur moyen de réaliser son objectif de rentabilité. Pour 2006, LEE prévoit d'obtenir de la qualité et de comprimer les coûts, en améliorant le rendement de la fabrication et en diminuant ses défauts. La société dispensera une formation à ses ouvriers. Ils seront autorisés, voire encouragés à prendre des initiatives. [...]
[...] La question était si importante que Mr SANKARA a vérifié par téléphone, le jeudi de la semaine 31. Oui, l'expédition était partie à temps. Mr SANKARA avait été rassuré et n'avait pas été plus loin. Mais le mardi de la semaine 32, la pièce n'était toujours pas arrivée. Les recherches révélèrent que l'expédition était partie vers une fausse destination et qu'elle était en souffrance à Koudougou. Travail à faire : Quel service doit supporter le coût du temps perdu pour l'usine ? Pourquoi ? [...]
[...] En principe, la méthode choisie doit être telle que chaque responsable d'une division les décisions optimales pour l'ensemble de l'organisation. Comme dans tous les systèmes de contrôle de gestion, les prix de cession interne doivent contribuer à l'application de la stratégie de l'organisation et à la réalisation de ses objectifs. Ils doivent aussi être adaptés à la structure de l'organisation, en favorisant notamment la convergence des intérêts et en incitant à l'effort. Les divisions fournisseurs sont incitées à comprimer le coût des produits qu'elles livrent et les divisions clientes à acquérir et à utiliser ces produits avec efficience tout en assurant une large autonomie de chacune d'elles Exemple simple de prix de cession interne : cas d'une société d'exploitation pétrolière Méthode A : prix de cession interne fixés par référence au marché -De la Division Production à la Division Transport : 13 -De la Division Transport à la Division Raffinage : 18 Méthode B : prix de cession interne fixés à 110% du coût complet -De la Division Production à la Division Transport : 110% €Variables + 6 €fixes) = 8.8 -De la Division Transport à la Division Raffinage : 110% ( 8.8 + 1 + 3 = 14.08 Méthode C : prix de cession interne négociés entre les divisions. [...]
Source aux normes APA
Pour votre bibliographieLecture en ligne
avec notre liseuse dédiée !Contenu vérifié
par notre comité de lecture
