La gestion sans budget

Résumé du document

S'il semble incontournable que les budgets constituent encore aujourd'hui l'outil par excellence du contrôleur de gestion dans l'exercice de ses fonctions, de plus en plus d'entreprises seraient prêtes à changer leurs procédures et à se démarquer des approches comptables traditionnelles, soucieuses de l'adaptation de leurs informations financières à leurs stratégies. En effet, les données récoltées doivent aider plus que jamais au processus de décision de l'entreprise et en accompagner les différents responsables dans leurs quotidiens.

C'est alors qu'apparaît, dans le milieu des années 1970, en Europe du Nord et en Grande-Bretagne, un nouveau modèle de gestion présenté comme la solution miracle et cette solution : « c'est la gestion sans budget ”. Cette idée peut paraître totalement paradoxale mais est en réalité bien fondée et révolutionnaire.

La problématique qui reste cependant en suspens est de savoir comment il est possible de gérer sans budget, c'est pourquoi afin de mieux comprendre en quoi consiste cette dernière, il sera fait état dans un premier temps d'une rapide analyse sur les budgets à travers leurs définitions et l'analyse de leurs limites avant de traiter dans un second temps, de la naissance de la gestion sans budget, de ses principes et de son adaptation au modèle Beyond Budgeting.

Extraits

[...] Rendre les personnes responsables des résultats client. Aidez les systèmes d'information ouverts qui réduisent les problèmes causés par une asymétrie informationnelle au sein de l'entreprise. Sur ces principes se sont greffées différentes propositions de schémas servant souvent de base aux méthodes réellement appliquées dans les sociétés telles que Rhodia, Toyota, le fabricant des véhicules à moteur japonais, Svenska Handelsbanken, la Swedish Bank, Aldi, le détaillant allemand, et Southwest Airlines. Ahlsell, le grossiste suédois de matériaux de construction, et ISS, le groupe international de services danois. [...]

[...] Ces données sont ensuite analysées par chacun des niveaux hiérarchiques qui actualisent les prévisions en fonction de l'avancement des différents plans d'action et prennent en compte l'impact des éventuels plans d'action correctifs nécessaires à l'atteinte des objectifs. Enfin, les prévisions des entreprises sont consolidées au niveau des divisions et du groupe en tenant compte de la nature plus ou moins optimiste des prévisions. Au final, chaque niveau hiérarchique juge de la pertinence des prévisions fournies par les niveaux inférieurs. Le contrôle budgétaire a-t-il réellement disparu chez Rhodia ? Au sens traditionnel du terme, c'est incontestable. Mais cela ne signifie pas pour autant que la société ait renoncé à maîtriser sa gestion. [...]

[...] Les KVD doivent être en accord avec les orientations du groupe. Pour déterminer au mieux celles-ci, les responsables doivent s'entretenir et s'échanger des informations avec le personnel sur le terrain pour comprendre au mieux quelles sont les problématiques. Le but principal est de déterminer les points clés grâce à la loi de Pareto, c'est-à-dire de déterminer des segments créateurs de valeurs qui vont avoir une influence sur de la valeur de l'entreprise. Ensuite, les responsables mettent en place des actions stratégiques qui se caractérisent par un certain nombre d'objectifs et qui vont permettre de mettre en œuvre les KVD. [...]

[...] Le BBRT a été parrainé et financé depuis 1998 à ce jour par plus de 70 entreprises, essentiellement de grandes entreprises européennes qui comprennent entre autres les suivants: Anheuser Busch, Barclays Bank, Boots The Chemist, Clariant International, Coors Brewers, Diageo, Deutsche Bank, DHL, Novartis, Royal Mail au Royaume-Uni, Scheider Electric, Siemens, SKF, Standard Life, Texas Instruments, The World Bank, UBS, Unilever Best Foods et beaucoup d'autres - est une date charnière dans l'historique des nouvelles approches comptables par les grandes organisations en France. Rhodia décide d'abandonner le central planning pour le remplacer par son projet Spring et ainsi fonctionner sans budget. Pour le groupe français de dimension internationale, cette décision est une révolution. La raison invoquée est l'inefficacité et la lourdeur du processus de budgétisation La gestion sans budget le modèle Beyond budgeting On trouve plusieurs définitions de cette nouvelle méthode de gestion, avec deux principaux points de vue. [...]

[...] Dans la mesure où elle joue un rôle charnière entre des préoccupations de long terme et leur mise en œuvre à court terme, la matrice d'impact, présentée ici comme la première étape de déploiement du plan d'action, est le plus souvent décrite aux opérationnels comme la dernière étape de la phase de plan stratégique. Ce basculement est caractéristique de la volonté de relier vision de long terme et actions de court terme. Choix des Plans d'Action (Matrice d'impact) Pour préparer la matrice préliminaire, il faut faire une liste de toutes les Actions Stratégiques et des Processus, puis identifier les plus fortes contributions aux Actions Stratégiques. [...]