Le budget

Résumé du document

Le budget constitue un outil central du contrôle de gestion. Avec le calcul des coûts par produit, c'est un des tous premiers raisonnements que conduisent les entreprises et organisations lorsqu'elles se dotent d'un système de contrôle de gestion. C'est aussi une des exigences des organismes financiers et investisseurs potentiels qui, pour toute demande de prêt ou d'investissement en capital, exigent que la firme demandeuse démontre au travers d'un budget que son projet est pertinent et que toutes ses conséquences financières ont été appréhendées.
C'est certainement également l'outil du contrôle de gestion le plus vulgarisé.

Tout le monde a une idée de ce qu'est un budget, même si cette idée est généralement incomplète, voire erronée sur certains points. De même, nombreux sont ceux qui, à titre personnel, s'aident d'un budget pour réaliser des économies ou éviter une situation financière périlleuse. Mais le budget n'est pas un outil simple à manier.

Des ratés au moment de son élaboration ou des maladresses dans son utilisation dans le courant de l'exercice risquent de favoriser le développement de comportements et de décisions contraires à l'intérêt de la firme. De ce fait, la notion de budget mérite d'être explicitée et les raisonnements qui la sous-tendent approfondis. En particulier, les contrôleurs de gestion débutants gagneront à connaître a priori les pièges et dangers de tout processus budgétaire et les « bonnes pratiques » correspondantes.

Extraits

[...] Le personnel travaille 35 heures par semaine (7heures par jour du lundi au vendredi). Compte tenu du nombre de jours ouvrables de chaque mois, l'horaire mensuel théorique par salarié s'établit ainsi : Janvier : 147 heures Avril : 133 heures Février : 147 heures Mai : 147 heures Mars : 161 heures Juin : 140 heures 2. Taux d'absentéisme prévu : Janvier : 11% Avril : Février : 12% Mai : Mars : 11% Juin : Sur la base des gammes[5] standards actuelles, les heures nécessaires pour réaliser le programme des ventes prévues sont : Janvier : 5760 heures Avril : 6480 heures Février : 5320 heures Mai : 6520 heures Mars : 6120 heures Juin : 6870 heures 4. [...]

[...] Inversement, lors de la procédure budgétaire, chaque collaborateur s'engage sur ce qu'il peut faire. Par la suite, lorsque le collaborateur accepte le budget, il s'engage à cette réalisation même si le budget finalement arrêté ne correspond pas tout à fait à ce que chaque manager souhaite. Un outil de prévision Le budget est de plus un outil qui permet de savoir où l'on va et de savoir ce qu'il est possible de faire, sur quelles créations de ressources on peut compter. [...]

[...] : calcul de seuils de rentabilité pour le lancement d'un nouveau produit, rentabilité d'un investissement souhaité, etc.) A traduire leurs hypothèses et idées en données financières, A analyser les propositions budgétaires de leurs collaborateurs : comparaison au passé, aux réalisations d'autres divisions, etc. en vue de déceler des incohérences, des demandes de ressources injustifiées, des objectifs peu ambitieux. A chercher des solutions pour définir un budget satisfaisant une fois les arbitrages rendus. Certaines sociétés vont encore plus loin et le contrôleur de gestion y est alors : Décideur : il est chargé de valider les budgets, il est très actif dans les arbitrages. Responsable des budgets arrêtés. [...]

[...] - Quelles sources d'écarts possibles entre budget et réalisation pouvez- vous d'ores et déjà pressentir ? - Quelle organisation du processus d'élaboration du budget préconisez- vous ? - Quels documents (ou raisonnements) seront-ils particulièrement essentiels ? Remarques : On supposera que vous possédez toutes les informations pertinentes concernant l'année N qui se termine. N'oubliez pas qu'un budget a un double rôle : Favoriser la définition des objectifs et la réflexion à propos de l'année à venir - Préparer le suivi des réalisations et l'analyse des écarts. Kren, L. (1997). [...]

[...] La définition des centres de responsabilité Le budget a un rôle à jouer pour inciter les différents décideurs de l'entreprise à agir sur les leviers à leur disposition. Pour ce faire, la question de l'organisation des suivis ou des centres de responsabilité est très importante. Un service peut en effet être considéré comme : Un centre de coûts : le responsable est alors engagé sur un niveau de coûts à ne pas dépasser (exemple de centres de coûts : les ateliers de production ou services centraux) Un centre de recettes : le responsable répond alors des recettes réalisées par rapport aux recettes budgétées (exemple de centre de recettes : un service commercial responsable du chiffre d'affaires en ayant une action uniquement sur le volume de ventes). [...]