Le balanced scorecard : enjeux et mutation du contrôle de gestion

Résumé du document

Dans un environnement industriel basé sur une organisation « traditionnelle » de type Taylorienne, les indicateurs de mesure sont, très souvent, associés aux contrôles. Ce type de structure organisationnelle présente donc des spécialistes dans les encadrements, les activités opérationnelles, les mesures,... qui garantissent un fonctionnement global selon un mode prédéterminé stable.

Dans un contexte externe (ou interne) stable, ce type d'organisation peut suffire et la performance de l'entreprise peut s'appuyer de façon simpliste sur une augmentation de la production et la diminution des coûts (...)

Extraits

[...] Mais récupérer les idées des salariés suppose une réorientation de leurs compétences pour les mettre au service de la performance de l'entreprise. La plupart des entreprises utilisent 3 mesures de résultat pour leurs salariés. La satisfaction La fidélisation du personnel La productivité individuelle La satisfaction est le facteur qui détermine les 2 autres. II-3 Les liens entres les mesures et la stratégie L'objectif principal du TBP est de piloter la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise et de communiquer de manière simple et efficace avec l'ensemble des acteurs opérationnels. [...]

[...] C'est-à-dire que TBP doit mettre en évidence la stratégie financière de l'entreprise à long terme. Mais il doit aussi montrer le rapport entre l'amélioration des processus, du service à la clientèle, les nouveaux produits et l'amélioration des résultats financiers par l'augmentation du C.A., la réduction des coûts, l'accélération de la rotation des actifs et la réduction du risque. Chaque entreprise devra retenir des indicateurs financiers adaptés à la stratégie préalablement définie. Kaplan et Norton ont défini 3 phases du cycle économique pendant lesquelles les objectifs financiers peuvent varier. [...]

[...] La force de ce type de pilotage repose sur la capacité à gérer des paradoxes du type : Une vision à long terme avec des actions à court terme, Une vue mondialiste avec des réponses de proximité, Le poids de la réglementation avec la réactivité, l'innovation et la souplesse, L'individualisme avec l'identification à l'entreprise. Une nouvelle catégorie d'outils de pilotage en réponse aux insuffisances des outils traditionnels du contrôle de gestion est donc apparue. Les outils de pilotage classiques ne sont pas perçus comme des aides à la décision par les managers. Parfois trop techniques, souvent en décalage par rapport aux besoins des opérationnels, ils ne sont adaptés ni sur le fond (nature des informations) ni sur la forme (délais, volume d'information, lisibilité). [...]

[...] L'innovation n'est pas toujours suffisamment prise en compte dans les processus des entreprises pourtant elle démontre la capacité de l'entreprise à identifier de nouveaux besoins, à promouvoir la R&D pour générer des gains futurs . Le processus de production (phase courte) correspond à la fabrication et la fourniture des produits et services. Même s'il est moins important que l'innovation, l'amélioration de la qualité et la réduction des coûts de production restent des objectifs de premier plan. Le 3ème processus de la chaîne est le Service Après vente. [...]

[...] - La réactivité: L'entreprise doit répondre rapidement et précisément à la demande du client pour le satisfaire. Ici on mesure par exemple le délai de livraison ou encore la réactivité de l'entreprise pour mettre sur le marché un nouveau produit. - La qualité: Elle est devenu un impératif car aujourd'hui c'est un acquis. Elle se mesure avec des indicateurs comme le taux de défauts, les retours clients, les garanties mises en jeu, les demandes de dépannage, etc - Le prix: Une différence doit être faite entre le prix du produit ou du service et le coût d'acquisition ou d'utilisation de celui-ci par le client. [...]