La dimension relationnelle de la fonction de contrôleur de gestion

Résumé du document

Si la dimension relationnelle du contrôle de gestion a été traitée par de nombreux auteurs, force est de constater que très peu de travaux portent sur les activités à caractère relationnel exercées par les contrôleurs de gestion et visant à favoriser l'acceptation, par les responsables opérationnels, de leur fonction et des outils qu'ils proposent. Afin de cerner plus précisément le contenu de ces activités relationnelles, la présente recherche propose une grille de lecture issue du marketing relationnel. Cette complémentarité théorique est testée dans une étude empirique à caractère exploratoire, laquelle vise également à définir certains déterminants de ces actions relationnelles.
Pour répondre aux critiques dont ont fait l'objet les systèmes de contrôle de gestion en crise au début des années 1990 (Dupuy, 1999), différents auteurs ont plaidé en faveur notamment d'une décentralisation des outils de contrôle au sein des unités opérationnelles (Lorino, 2001, Kaplan, 1995) et d'un rapprochement des contrôleurs des responsables de ces unités (Jordan, 1998, De Montgolfier, 1999). Toutefois, cette décentralisation et ce rapprochement ne vont pas de soi comme l'ont montré différentes recherches qui constatent de fortes tensions entre les acteurs impliqués dans le contrôle de gestion (Mintzberg, 1986, Bessire, 1995) et, plus radicalement, des risques de rejet de ce dernier (Maître, 1984). Une telle situation découle non seulement de facteurs culturels (Segal, 1991), mais également stratégiques dans la mesure où le comportement du manager est influencé par des aspirations personnelles (Deglaine, Godener et Fornerino, 2003a) et locales pouvant être divergentes de celles du contrôleur.
La question de l'acceptation, par les managers opérationnels, de ce dernier et des outils qu'il propose se pose alors avec force. Cette problématique a été largement étudiée dans la littérature du point de vue des systèmes et des acteurs. Le soutien de la direction générale, l'adaptation des systèmes au besoin des utilisateurs, la mise en place de processus participatifs, la structure organisationnelle, le contexte national ont été analysés par différents chercheurs dans des travaux se focalisant principalement sur les aspects comportementaux, sociopolitiques, organisationnels ou encore sociétaux du contrôle (Argyris, 1952, Miller et O'Leary, 1987, Naro, 1998…). En revanche, rares sont les contributions traitant du comportement des contrôleurs et plus précisément de leur implication relationnelle permanente susceptible de favoriser directement ou indirectement l'acceptation de leur fonction, de « leurs » outils et des conseils qu'ils donnent. Une telle implication ne pouvant être occultée comme l'ont souligné différents auteurs (Lebas, 1995, Lorino, 2001, Bescos, 1995), la présente contribution vise à analyser ces activités relationnelles.
Pour ce faire, la première partie présente d'une part, les travaux académiques traitant de la dimension relationnelle de la fonction de contrôleur de gestion et, d'autre part, une grille d'analyse visant à cerner les contours de cette dimension. La seconde partie est consacrée à la présentation d'une étude empirique exploratoire, permettant de montrer la pertinence de cette grille d'analyse appliquée aux contrôleurs, ainsi qu'à l'identification de facteurs explicatifs des aspects relationnels de ces derniers.

Extraits

[...] Ils avaient l'impression que je dénonçais des écarts défavorables. Dans ces cas, j'essaye de leur transmettre un signal qui les rassure (analyste financier de l'entreprise d'agrochimie). - Ma présence sur le terrain est fondamentale pour leur montrer pour qui je travaille, notamment en raison de l'exploitation de notre système de reporting qui génère aujourd'hui encore une certaine ambiguïté car les responsables de clientèle régionaux pensent qu'on les surveille (contrôleur de gestion de l'entreprise de confiserie). Néanmoins, une telle approche dialectique mérite d'être nuancée dans la mesure où il semble plus réaliste de positionner les organisations sur un continuum balisé par le contrôle rationnel et le contrôle de conformité, plutôt que d'opposer ces deux formes de contrôle et le niveau d'implication relationnelle qui s'y rattache. [...]

[...] En effet, le contrôleur est non seulement un intercesseur capable d'effectuer la synthèse des informations mais également il contribue à créer une solidarité entre les membres de l'organisation (Danziger 102). Ce rôle relationnel a été affirmé depuis de nombreuses années par R.B. Dew et K.P. Gee (1973) notamment lorsqu'ils estiment que le contrôleur est une personne de liaison entre la direction et les cadres, grâce à son rôle de dialogue, de coordination et d'appui (1973, 104). Un tel rôle d'intégrateur peut se caractériser par des activités de médiation, nécessaires dans des contextes propices à l'émergence de problèmes de coordination (Bollecker, 2004). [...]

[...] Il pourra ainsi démontrer de façon constante sa fiabilité. Enfin, le dernier de ces trois principes est l'échange d'informations. Des informations cohérentes constituent une condition indispensable à toute prise de décision et l'échange d'informations pouvant être utiles aux responsables opérationnels (dans le cadre de la réalisation de certaines tâches ou en-dehors de celles-ci) représente alors un avantage indéniable pour les deux parties et constitue une preuve de confiance, selon les auteurs travaillant sur le marketing relationnel. Les principes suivants (principes 5 à jouent un rôle important dans les moments problématiques de la relation. [...]

[...] Cyert R.M. et J.G. March (1970) Processus de décision dans l'entreprise, Dunod. Danziger R., (1995) 25 ans de contrôle de gestion : l'homme et la fonction in Le pen C. et al., PARIS-DAUPHINE : vingt-cinq ans de sciences d'organisation, Masson, pp. 90-103. Deglaine J., Godener A. et M. Fornerino (2003a) Influence des pratiques de communication orale des contrôleurs de gestion sur les attitudes et comportements des managers Actes du 24 ème Congrès de l'AFC, Louvain. [...]

[...] Cependant le sujet mérite une réflexion beaucoup plus approfondie de façon à pouvoir appliquer ensuite une analyse de contenu. Le tableau 1 décrit les caractéristiques de cet échantillon. Tableau 1 : L'échantillon de l'étude qualitative Des entretiens d'une durée variable d'une à deux heures ont été menés à partir d'un guide d'entretien qui a poursuivit différentes finalités : - définir le contexte organisationnel (description de l'activité, de la structure) ; - identifier l'orientation des systèmes de contrôle de gestion exploités ; - cerner les actions relationnelles engagées par les animateurs des systèmes de contrôle ; - définir les déterminants de ces actions relationnelles Les résultats de la recherche Les activités relationnelles Les résultats montrent la pertinence de la grille de lecture empruntée au marketing relationnel, dans la mesure où les huit principes de ce dernier ont pu être identifiés dans la pratique. [...]