Diagnostic du contrôle de gestion opérationnel

Résumé du document

La conscience des mutations susceptibles de toucher une organisation rend légitime le changement des esprits des méthodes et moyens pour garder sa position et pour aller vers l'avant. En effet, plusieurs facteurs peuvent stimuler ce changement et même le rendre plus aisé et moins pénible, entre autres, le développement des nouvelles technologies de l'information, l'émergence de nouveaux modes de gestion...etc.
Dans cette logique, l'anticipation et la prévision de ces éléments dans les plans stratégiques d'une organisation sont indiscutablement impératives. De même quand on parle du contrôle de gestion, on ne parle pas d'une discipline qui est en dehors de cette dynamique ou de cette mouvance.
C'est dans ce sens que se situe ce travail, qui a pour objet de présenter quelques suggestions à partir desquelles on pourra penser à des améliorations.

Extraits

[...] Normalement les projets doivent être une suite des plans d'action triennaux, qui doivent être élaborés en concertation avec les opérationnels, pour mieux cerner les investissements et d'éviter les débordements. La procédure de gestion des investissements couvre les domaines suivants : l'ensemble des opérations d'acquisition d'immobilisations, corporelles et incorporelles l'ensemble des immobilisations faites par l'Entreprise pour elle-même. les immobilisations financées par les tiers. les études Chaque type d'investissement doit être traité de manière spécifique, surtout les investissements relatives au parc auto, à l'équipement informatique, aux matériels et mobiliers de bureau et aux matériels de télécommunication. Et chaque projet doit faire l'objet de calcul de rentabilité spécifique. [...]

[...] III - Les incidences sur la fonction contrôle de gestion : Le contrôle de gestion doit être capable d'accompagner cette mouvance et, pour être en phase avec ce contexte essentiel s'adapter pour devenir ce qui pourrait être le e - control l'évolution de l'environnement conditionne ainsi le rôle du contrôleur de gestion dans l'entreprise. Tout en tenant compte de 2 paramètres majeurs que sont le temps et le changement. ( Les 2 paramètres majeurs : le temps et le changement : La capacité d'aller à l'essentiel et d'être doté d'une grande aptitude à synthétiser est essentiel pour faire vite. Il s'agit d'appendre à rejeter l'accessoire pour se concentrer sur l'important. A noter aussi que le projet de changement du contrôleur de gestion est permanent. [...]

[...] ( Le système de contrôle de gestion prévoit une distinction entre deux concepts, prestations internes et charges affectées au moyen d'une clé de répartition. Ainsi les fonctions : moyens généraux, ressources humaines et contrôle de gestion ne font pas l'objet de prestations internes mais leurs frais sont imputés en fonction de la valeur ajoutée de chaque centre de coût sur la somme de celle-ci . Ainsi au niveau des centrales on parle de clé de répartition, par exemple le centre de coût MG/TAG sera réparti linéairement entre les centres de coûts : exploitation, TRFO, MA, LO-cité, LO-véhicule. [...]

[...] A l'issue de ces discussions, un manuel récapitulatif des principes retenus. Le manuel des conventions analytiques, doit être établi pour être diffusé et retenu comme base contractuelle de fonctionnement de la comptabilité de gestion interne. Il est en effet vital que celle-ci ne fasse pas l'objet d'une contestation permanente par les utilisateurs, détruisant ainsi tout l'intérêt du système mis en place ? Enfin, pour tenir compte les chargements de structure, de stratégie ou de produit, ce manuel des procédures analytiques doit être mis à jour régulièrement, de façon concertée. [...]

[...] I - POINTS FAIBLES : Incapacité d'anticiper les mutations directes de l'environnement touchant la division et la technologie des Turbines à gaz. La planification au sein de la division est essentiellement une activité de type budgétaire. Le processus de planification n'intègre pas des données sur l'environnement externe ce qui peut condamner celui-ci et le pousser à l'échec. On ne procède pas régulièrement à des évaluations de la division permettant de spécifier ses besoins à long terme en ressources humaines, en investissement . etc. et pour préciser le potentiel de la division et sa capacité de production marginale. [...]