Approche stratégique du contrôle de gestion. Stratégie, contrôle, structure

Résumé du document

Le contrôle de gestion se situe dans le contexte d'une organisation poursuivant ses finalités, ayant défini une stratégie et s'étant dotée d'une structure. La structure d'une organisation peut être définie comme une répartition horizontale des tâches, une division verticale des pouvoirs et des mécanismes de coordination. Cette triple définition de la structure fait apparaître une relation immédiate entre la structure et le contrôle de gestion. Celui-ci, dans la mesure où il représente un moyen de standardiser les résultats attendus est lui-même un mécanisme de coordination.
Dés lors, comment mettre en relation les trois concepts en question ? S'agit-il de deux relations parallèles avec d'une part, la stratégie et la contrôle et d'autre part, la structure et le contrôle ? Peut-on finalement aboutir à une relation multilatérale entre la stratégie, le contrôle et la structure ? Nous verrons en troisième partie un élément qui va permettre de nous démarquer de ce double point de vue : les prix de cessions internes

Extraits

[...] Dans le cadre de cette structure d'organisation, il peut se produire qu'une division n'ait pas la maîtrise locale de la fonction vente. Sa responsabilité se limite à mettre ses prestations ou ses produits à la disposition d'autres entités de l'entreprise ou du groupe. C'est le cas notamment des divisions situés en aval du processus de production dans un groupe intégré verticalement. Le service contrôle de gestion a alors la responsabilité de l'organisation du système de valorisation interne des productions de l'unité. Ce dernier point fait l'objet d'un développement spécifique dans la dernière partie de notre étude. [...]

[...] L'organisation permet-elle de créer des relations entre les entités ? Ces dernières questions font l'objet d'un autre débat. Un prix de cession fixé par rapport à un prix de marché peut faire apparaître des pertes dans des centres justement privilégiés par la stratégie. Or, il est parfois souhaitable d'accepter des pertes momentanées sur certains produits ou sur certains clients afin de maintenir une présence sur un segment considéré comme stratégique et susceptible d'être bénéficiaire sur le moyen ou le long terme. [...]

[...] La rentabilité constitue le critère de gestion primordial régissant les relations entre la direction du groupe et les centres de profit. Cette situation peut correspondre à une structure divisionnelle avec domination d'un contrôle de gestion traditionnel à dominante financière (résultats des centres de profit) et extraverti (chaque centre de profit est une affaire Le contrôle repose sur la concurrence interne pour les ressources. Dans le cas d'une diversification horizontale faible et d'une intégration verticale forte, comme dans le cas de certains groupes industriels chimiques, les prix de cession peuvent être organisés autour d'un système de coût standard complet. [...]

[...] On suppose alors que des choix majeurs sont faits, notamment sur la question de l'externalisation, et qu'il ne reste qu'à réguler le système ainsi posé sous contraintes. Un système de prix de cession doit être l'image de la stratégie de l'entreprise ou du groupe, et son évolution doit au moins l'accompagner mais peut précéder - l'évolution de la stratégie. Le problème est d'instaurer des règles d'animation cohérentes de ce point de vue. C'est la raison profonde pour laquelle la théorie économique est critiquée : elle ne suppose finalement pas d'autre stratégie que financière, et elle en confie, logiquement, l'application à un système de prix. [...]

[...] Toutefois, la théorie économique ne traite qu'un cas particulier de structure de gestion (centres de profit omniprésents, libéralisme total) et un type d'objectif maximaliste. L'entreprise est vue comme un système rationnel cherchant à maximiser son profit instantané, à court terme uniquement. Si la théorie économique aboutit à une solution, celle-ci peut parfois être complexe et difficile à mettre en place en raison des nombreuses hypothèses à vérifier. L'approche stratégique considère qu'une politique de cession ne se limite pas à la fixation d'un prix, mais qu'elle comprend des choix organisationnels (degrés de liberté laissés au centre pour acheter à l'extérieur, modes de régulation des conflits) ; toute solution peut se concevoir à condition qu'elle soit cohérente avec la stratégie. [...]