Stratégie : Portefeuille d'activités

Résumé du document

Stratégie : Portefeuille d'activités, exposé de 27 slides powerpoint



Suite aux modèles dérivés du modèle LCAG (analyses SWOT : approche universelle), certains cabinets de conseils développent une autre approche (instrumentale) afin de faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d'activités distincts.

Extraits

[...] L'abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle de l'entreprise est faible. Schématisation prescriptions ADL Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte Favorable Marginale Degré de maturité de l'activité Position concurrentielle Développement naturel Sélection Abandon Axes stratégiques ADL Axes stratégiques Phases de vie Nature de la stratégie Objet principal de la stratégie Exemples de stratégie Démarrage Innover Produits Innovation technologique Achat de licence Croissance Développer Distribution, image Pénétration commerciale Développement de capacité Recherche de nouveaux marchés Maturité Optimiser Coûts Intégration amont / aval Internationalisation de la gamme et de la production Déclin Rationaliser Coûts Elagage de marché / gamme / unités La matrice McKinsey Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de 2 variables : La position concurrentielle, calquée sur le modèle ADL. [...]

[...] La représentation des activités dans le tableau est identique à celle des deux précédents modèles. Prescriptions stratégiques McKinsey Position concurrentielle Valeur de l'activité Forte Moyenne Faible Forte Maintenir la position de leader de coûte que coûte Maintenir la position Suivre le développement Rentabiliser (« traire ») Moyenne Améliorer la position Rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement (segmenter) Faible Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner Désinvestir Prescriptions stratégiques McKinsey Bien que préconisant une stratégie pour chacun des 9 couples valeur du secteur / position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle d'ADL stratégies élémentaires : Se développer dans des zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes. [...]

[...] Prescriptions stratégiques Rentabiliser les vaches à lait. Arrivée en situation d'oligopole stable dans ces activités mûres, l'entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le flux financier le plus important possible et réinvestir dans des activités prometteuses. Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts. Si l'activité est encore bénéficiaire, la firme dominante créant une ombrelle de prix pour ses concurrents, l'entreprise peut la conserver à condition de ne procéder à aucun investissement et la transformer en activité génératrice de liquidités. [...]

[...] Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants. Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche, peu de besoins. Une position forte se traduit par de faibles risques. A l'inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles, l'autofinancement diminue et le degré de risque augmente. Prescriptions stratégiques ADL Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées que pour le BCG et correspondent à l'intensité de la remise en cause de l'activité considérée au sein de l'entreprise. [...]

[...] La part de marché relative se mesure par le ratio : Part de marché de l'entreprise / Part de marché du concurrent principal. Matrice BCG Le BCG part du principe que l'un des objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. Il cherche donc à mesurer : Au travers de la croissance, les besoins de liquidités (investissement, croissance du besoin de fond de roulement) qui sont générés par ces différents segments ; Au travers de la part de marché relative, la rentabilité (position sur la courbe d'expérience) et donc le niveau des ressources dégagées par chacun de ces segments. [...]