Les paradoxes de la communication de changement dans les organisations publiques

Thèmes abordés

Communication publique changement manager organisations société humain collaborateur

Résumé du document

Depuis ces dernières années, le management au sein du secteur public a dû s'adapter aux exigences financières du marché. Les managers se focalisent sur le court terme et réagissent le plus souvent dans l'urgence. Les individus s'isolent et c'est tout le collectif qui s'en trouve affaibli. Dans ce contexte de stratégie « à courte vue », comment la communication des organisations publiques, qu'elle soit interne ou externe, peut-elle renverser la tendance ou tout du moins faire fi de ces contraintes et restaurer une durabilité des échanges ?

Extraits

[...] C'est elle qui soutient toute la stratégie de communication au sein de la structure. En effet, le meilleur journal interne, la meilleure plateforme intranet, ne suffira pas à créer une bonne dynamique de communication si les responsables hiérarchiques ne jouent pas le jeu du dialogue, et s'isolent dans leur tour d'ivoire C'est pourquoi la communication interne doit aussi être une communication managériale Une organisation souple et ouverte La culture publique est singulière et se démarque de la culture d'entreprise classique. [...]

[...] Les paradoxes de la communication de changement dans les organisations publiques Depuis ces dernières années, le management au sein du secteur public a dû s'adapter aux exigences financières du marché. Les managers se focalisent sur le court terme et réagissent le plus souvent dans l'urgence. Les individus s'isolent et c'est tout le collectif qui s'en trouve affaibli. Dans ce contexte de stratégie à courte vue comment la communication des organisations publiques, qu'elle soit interne ou externe, peut-elle renverser la tendance ou tout du moins faire fi de ces contraintes et restaurer une durabilité des échanges ? [...]

[...] Or, le changement, lorsqu'il est positif et fait dans le respect des collaborateurs, peut être bénéfique à toute organisation, qu'elle soit privée ou publique. Sans dialogue, une communication interne, aussi réfléchie soit-elle, peut être vécue comme une forme de promotion du changement, qui cacherait des faiblesses, ou des atteintes au bien-être des salariés. Le collaborateur doit se sentir en confiance pour ne pas soupçonner de vice caché et se sentir pris au piège d'une direction qui ferait passer les logiques de marché avant les préoccupations humaines. [...]

[...] Cette vision permet de remettre les collaborateurs sur le devant de la scène est de leur donner une parcelle de responsabilité dans la mise en œuvre du changement. À tous les niveaux hiérarchiques, les salariés doivent se sentir acteurs du changement, à la fois dans la préparation et dans l'après. De ce point de vue, l'organisation de table ronde, de réunions, de rencontres avec tous les collaborateurs pour parler des mutations à venir (et non pas en cours) apaise les esprits et sont l'occasion de rectifier la stratégie si celle-ci n'est pas adaptée. [...]

[...] Chacun est le collaborateur de quelqu'un, de la secrétaire au PDG. On fait passer les relations hiérarchiques pour de l'entraide volontaire, on lisse toutes les relations de travail. Ils citent alors le sociologue Boussard : L'organisation est pilotée par des données, non plus par des hommes. Jean Luc Bouillon et Elise Maas dénoncent la logique un salarié = un rouage interchangeable. Le grand danger de ce discours réside dans le fait que le collaborateur n'existe pas ! Il ne relève que de la rationalisation cognitive. [...]