Le tableau de bord est-il un outil de mesure de la performance du service achat ?

Résumé du document

« Performance ». Avec un poids qui peut représenter jusqu'à 70 % du chiffre d'affaires de l'entreprise, la mesure de la performance des achats est le véritable leitmotiv en ce début de troisième millénaire, l'impact des achats étant devenu stratégique.
Solution d'élaboration et de suivi du plan stratégique de la fonction achat, mesure de performance du service ou moyen de sanction et de récompenses des acheteurs pour les uns, simple vision des économies réalisées pour les autres, la mesure de la performance achat, dont l'efficacité est indispensable pour améliorer la rentabilité des entreprises, est ces dernières années au cœur de tous les débats.
Par ailleurs, dans une optique de pertinence, d'efficacité et de rapidité, la direction générale et les services financiers requièrent de plus en plus des éléments d'information de la part du service achat.

Ce dernier, rouage essentiel de cette mécanique complexe, doit lui aussi faire face à de nouvelles contraintes : diminution des délais d'approvisionnement demandés, marges des sociétés revues à la baisse, etc. Dans ces conditions, il semble plus que difficile pour un manager de piloter un service achat sans outil performant permettant de mesurer la performance du service achat.
Le tableau de bord s'impose donc comme étant une référence en la matière. Ainsi, tel un conducteur automobile ou un pilote d'avion, le manager a besoin d'un tableau de bord pour l'aider à manoeuvrer son entreprise dans les tumultes des marchés et les intempéries économiques. En effet, le responsable achat doit disposer en permanence de tableaux de bord fiables pour un suivi au quotidien de l'activité du service. A l'heure actuelle, il est quasiment impossible de travailler sans une certaine somme d'informations. L'objectif est de réduire le temps de réaction par rapport aux évènements, et mieux, de les anticiper.

Il faut donc des tableaux de bord complets et informatiques qui affichent en temps réel les informations nécessaires et qui peuvent être consultés instantanément sans devoir feuilleter divers dossiers ou quémander des informations à divers niveaux de l'organisation.
Le tableau de bord, véritable outil de contrôle, de comparaison et de dialogue, fait donc également partie intégrante des instruments d'aide à la décision, au même titre que les informations comptables et budgétaires, et ce car il a pour objectif de fournir aux utilisateurs des informations (sous forme d'indicateurs) pertinentes pour les aider dans leur prise de décision et le pilotage de l'organisation.
Ainsi, selon Chiapello et Delmond, “ les tableaux de bord de contrôle de gestion ont pour vocation d'aider au pilotage de l'entreprise. Ils servent dans cette perspective à mesurer le chemin parcouru (et celui qui reste à parcourir) vers l'atteinte des objectifs. Ils permettent de prendre des décisions de pilotage : mise en œuvre de plans d'action, prise d'actions correctives, etc. ”.
Dans ce contexte, on peut véritablement se demander comment l'établissement de tableaux de bord peut contribuer à la mesure de la performance du service achat.

Quelles sont les étapes à suivre afin d'établir un tableau de bord ? Quels en sont les indicateurs pertinents ? Les facteurs clés de succès ? En quoi contribue-t-il à la mesure de la performance du service achat ?

Extraits

[...] Les indicateurs de performances (ce sont des ratios visant à qualifier l'activité) Lorsqu'un niveau d'activité est comparé à un objectif, un rapport de type réalisé/objectif peut être calculé. Cet indicateur évalue l'efficacité. Lorsqu'un niveau d'activité est rapporté à une consommation de ressources, nous avons alors un indicateur de productivité ou d'efficience. Ces deux notions, efficacité et efficience, mesurent deux dimensions différentes de la performance. Par exemple un responsable de service peut se montrer très efficace s'il dépasse systématiquement ses objectifs commerciaux. Mais il est peu efficient s'il consomme beaucoup de ressources pour atteindre ses résultats. [...]

[...] À niveau d'activité comparable, ce sera le cas s'il utilise plus d'effectifs que dans les autres services, ou s'il fait usage plus intensif de l'informatique centrale. En tant que mesure les indicateurs peuvent prendre différentes formes : des valeurs Ils expriment alors des chiffres d'affaires, des montants ou des volumes. L'important est que l'indicateur qualifie bien une variable située sous le contrôle effectif du centre de responsabilité. des ratios Il s'agit alors du rapport entre deux valeurs. Celles-ci sont, soit homogènes (même unité au numérateur et au dénominateur), soit composites (les unités au numérateur et au dénominateur sont différentes). [...]

[...] Ce cumul permet d'avoir un aperçu des performances du mois en cours comparé aux mois précédents. Cette première partie du tableau de bord permet également de suivre les coûts d'acquisition Suivi des gains achats hors index Il s'agit ici de mesurer la performance du service en ce qui concerne les achats hors index, c'est-à-dire non mesurable dans les familles technologiques mesurées ci-dessus. Ces achats ne font pas partie intégrante de la première partie du scorecard car il s'agit de matière ou composant jamais acheté antérieurement. [...]

[...] Cette partie du scorecard comporte également pour l'ensemble des fournisseurs le nombre de litiges et taux de retour. Ce calcul est effectué sur la base de test des pièces par millions (PPM) et doit converger vers les objectifs qualité définis par le groupe Suivi des délais Un autre objectif primordial est de suivre la performance logistique des achats. En effet, les achats doivent arriver en temps et en heure au jour et selon les quantités prévues dans le contrat. Ainsi, un achat a un score positif si et seulement si la livraison est effectuée à plus ou moins un jour par rapport à la date prévue initialement ainsi qu'une quantité livrée correspondant à la quantité prévu plus ou moins Ainsi, si une livraison et effectué avec 2 jours d'avance ou de retard est considérée comme incorrecte. [...]

[...] Les indicateurs doivent être dynamisants pour les utilisateurs Pour cela il est nécessaire d'inclure dans le tableau de bord des références et des cibles par rapport auxquelles le centre de responsabilité peut se situer en permanence. Les indicateurs doivent être perçus comme un contrat Suivant la conception classique du contrôle de gestion et du management, les utilisateurs sont jugés à partir des chiffres produits par les indicateurs. Choisir la bonne référence Pas de valeur absolue : l'indicateur s'apprécie en fonction d'un objectif. Se référer à l'année précédente n'est pas toujours pertinent (taux de rebut). [...]